年销10亿的潭酒要卖身，到底困于什么？

赤水河酱酒黄金产区，一场“产能巨头卖身”的戏码正在上演。年产能3.5万吨、总储能8万吨、老酒存量4万吨的潭酒，曾是仅次于茅台、郎酒的行业老三，如今却以10亿元年营收（占酱酒行业0.4%）的“市场侏儒”身份寻求转让。这场“吨位≠地位”的悖论背后，是酱酒行业从“品类狂欢”到“品牌血战”的残酷转型。

一、战略摇摆

从“真年份革命者”到“价格战囚徒”

2014年，潭酒以“真年份革命”震动行业：首创“酿造年份+灌装年份”双标注法，成为首个获中酒协认证的企业。其主力产品“紫气东来”曾以598元建议价对标郎酒红花郎，被视为酱酒高端化的标杆。

转折出现在2024年：在酱酒产能过剩（80万吨产能 vs 40万吨需求）、价格倒挂（普遍20%-30%）的冲击下，潭酒突然转向“百元酱酒”价格战。“紫气东来”实际成交价跌破450元，渠道利润压缩至5%以下，经销商被迫“卖一瓶亏一瓶”。这种“高端化未成即降维”的操作，直接导致品牌价值坍塌——原有中高端客群流失，大众市场又因“性价比”标签难以建立忠诚度。

二、治理困局

混合所有制下的“双头马车”

潭酒的股权结构堪称“先天缺陷”：大股东川喜实业（69.28%）：跨界资本布局房地产、零售，更倾向短期回报；二股东古蔺县财政局（30.72%）：地方政府要求聚焦酒业以拉动经济。

矛盾集中爆发：2024年1.1亿元“酒旅融合”计划与基酒扩产之争；2023年2万吨产能扩建因国资审批延迟半年，错过市场窗口期。

这种“民企基因+国资监管”的混合模式，在行业调整期暴露出致命短板：战略决策低效、资源错配、管理层激励缺位。对比洋河混改后通过“管理层持股+战投引入”激发活力，潭酒的治理结构更像“戴着镣铐跳舞”。

三、渠道泡沫

互联网化的“甜蜜陷阱”

潭酒曾以“3015战略”（0打款、0压货、0窜货）自豪：12万家终端网点覆盖全国，数字化直营模式被视为行业创新。但繁华表象下暗藏危机。低效扩张：单店年均销售额仅8000元，不足茅台终端效能的1%；成本反噬：物流成本占比从5%飙升至12%，侵蚀净利润；价盘失控：主力产品建议价598元，实际成交价跌破450元，渠道信任流失。

互联网化非但未解决传统酒业痛点，反而陷入“重流量轻质量”的怪圈——12万家网点中，超60%沦为“僵尸店”，仅承担库存转移功能。

四、品牌断层

60年基酒思维的“路径依赖”

白酒行业已进入结构性调整的深度期，消费分级与价格倒挂并存，产生过剩与消费下降同在，中小酒企生存空间压缩。作为“隐形酱酒大王”，潭酒曾为全国180家酒企供应基酒，但这也使其陷入“幕后英雄”的角色固化：

缺乏直面消费者的经验：品牌化转型后仍沿用“高性价比”逻辑，错失高端定价权；

文化叙事缺失：对比郎酒“庄园酱酒”、习酒“君品文化”，潭酒的“真年份”仅停留在技术标签，未能转化为情感价值；

产区价值浪费：与茅台、郎酒同处赤水河黄金产区，却未构建差异化叙事，“天地一口锅”储酒环境沦为口号。

五、酱酒下半场的生存法则

潭酒的困境，是酱酒行业从“产能驱动”转向“品牌驱动”的缩影：

1 吨位≠地位：没有品牌溢价的产能只是库存负担，茅台、郎酒的文化叙事才是核心竞争力；

2． 战略定力＞短期投机：国台持续深化“通文化”、金沙依托华润渠道稳步全国化，证明长期主义才能穿越周期；

3． 治理结构决定命运：混合所有制企业需破解“双重目标冲突”，警惕跨界资本将酒业板块异化为套现工具。

结语、白酒江湖，只敬真狠人

潭酒的教训警示后来者：在酱酒“从品类红利转向品牌血战”的新周期里，单纯的产能规模已无法构筑护城河。唯有通过“文化赋值+精准定位+渠道共赢”构建系统竞争力，才能实现吨位与地位的统一。正如行业观察家所言：“白酒江湖不同情醉汉，只敬真狠人。”这场卖身戏码，或许正是酱酒行业深度洗牌的序章。

你认为在酱酒品类‘大者恒大，弱者出清’的时代，中小企业还有逆袭机会吗？

（转自：酩势）